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Actualidad

02/10/18

El futuro del pasado

Estamos en un momento histórico de bifurcaciones que señala una instancia de cambios que marcan el límite entre un orden relativamente previsible y nuevo orden desconocido. Hacia el pasado, la histor
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Por Marcelo Manucci - Especial para la edición de la revista X-Más de agosto.

El contexto social y económico ha atravesado en estos últimos meses profundos momentos de turbulencias económicas, políticas y sociales que alteraron las condiciones de las organizaciones y las empresas. Ante la dinámica vertiginosa de este contexto, para las organizaciones, surge el desafío de mantener su operatividad y la competitividad en medio de la incertidumbre de los próximos meses. Ahora bien, si levantamos la mirada de nuestra propia realidad (local y nacional), podemos ver que otras regiones y latitudes transitan las mismas situaciones de rupturas y cambios.

La actualidad es una sucesión de acontecimientos emergentes e irreversibles que transforman la línea recta del tiempo en complejas bifurcaciones. Muchas veces enfrentamos momentos de inflexión en los cuales, los prolijos relatos acerca del futuro se fragmentan en múltiples estados posibles. Estamos en un momento histórico de bifurcaciones que señala una instancia de cambios en la actividad económica, mercado o sector y marca el límite entre un orden relativamente previsible y nuevo orden desconocido. Hacia el pasado, la historia es conocida, hacia adelante la historia comienza a construirse en las decisiones del presente.

El presente del futuro
Con el fin de la Guerra Fría comienza una era de redefiniciones en procesos sociales y productivos con sucesivas crisis en distintos sectores políticos y económicos. Frente a esta situación de cambio continuo y creciente los primeros pasos de las empresas fueron recortes y austeridad que pusieron de moda los términos Reestructuración y Reingeniería. Según el texto clásico de Hamel y Prahalad de 1994, Competing for the future, hasta esta época, el futuro estaba ausente en las prácticas corporativas. Los autores encontraron que las organizaciones, embarcadas en procesos de reestructuración y reingeniería, dedicaban menos del 3% de su tiempo a buscar y construir una perspectiva de futuro y en muchos casos menos del 1%. La razón principal era la percepción que el futuro no era algo que estaba en sus manos, por lo tanto, las empresas dedicaban mucha más energía y recursos a reorganizar el pasado más que a construir su futuro.
Casi 20 años después, en 2009, Heike Bruch y Jochen Menges profesores de la universidad de St. Gallen (Suiza) y Cambridge respectivamente, realizaron un estudio sobre 92 empresas para analizar un síntoma que ellos llaman The accelation trap (la trampa de la aceleración).

La descripción de este comportamiento surge de un trabajo de investigación de 600 empresas por más de nueve años que muestra que las empresas caen en patrones autodestructivos de su actividad que se manifiestan en algunos indicadores: los empleados manifiestan que están sobrecargados y que no tienen tiempo o recursos para la cantidad de tareas; las empresas presentan estructuras “multicargadas” de tareas, sin foco ni alineación estratégica; y de los cuadros medios señala que sus empresas están en cambio continuo: lo cual lleva a la sobrecarga, al desconcierto y a la pérdida de confianza respecto del rumbo corporativo. En su trabajo comprobaron que más del 60% de las empresas estaban entrapadas en un círculo vicioso de desgate continuo y vertiginoso de energía.

A casi dos décadas del siglo XXI seguimos transitando momentos de profundas transformaciones en los procesos económicos que generan una transición turbulenta desde una dinámica previsible, hacia una conformación económica aún desconocida de escenarios imprevisibles. En la actualidad, muchos líderes, grupos y organizaciones están viviendo un momento de desconcierto porque su modelo estratégico no alcanza para interpretar e integrar las tendencias y rupturas del contexto actual. Los procesos económicos siempre han sido complejos, no es un fenómeno exclusivo de este momento histórico. La complejidad no es resultado del proceso de globalización o del desarrollo tecnológico o productivo. Los sistemas complejos se pueden definir por tres factores: diversidad de actores y variables, alto nivel de interacción bajo determinados patrones o reglas de relación y situaciones emergentes como procesos inéditos que surgen de esa interacción entre los actores. Lo que sucede, desde algunas décadas, es que la dinámica y la velocidad de los procesos económicos, sociales y tecnológicos, han acrecentado el nivel de inestabilidad del contexto global generando mayor heterogeneidad de actores involucrados, mayor velocidad en la interacción y, como consecuencia de ello, multiplicación exponencial de situaciones inéditas.

El mundo conocido es un relato del cual no reparamos hasta que entra en crisis. Lo desconocido se encuentra en todo aquello que queda por fuera de esta conformación de equilibrios ordenados artificialmente y aparecen en dos aspectos que marcan nuestra relación con la realidad. Lo desconocido surge: por un lado de la complejidad e inestabilidad del contexto (es lo que no existe porque todavía no se han dado las convergencias necesarias entre actores y variables para que se produzcan determinadas situaciones); y por otro de la incertidumbre y el desconcierto de las personas frente a esta dinámica (son los aspectos del contexto que existen pero que no vemos, porque nuestro mapa de la realidad está desactualizado; porque no tenemos una estructura técnica para comprender el contexto; o bien porque estamos cerrados negados a aceptar determinados eventos).

Cuando el pasado se transforma en el futuro
En la complejidad de la dinámica social conviven muchos ciclos contrapuestos en diferentes niveles de desarrollo. Mientras algunos terminan, otros que estaban latentes comienzan a surgir. El momento en que un ciclo termina, cambian las posiciones de los actores y la dinámica de los procesos. Muchos de los ciclos que comienzan ya convivían y se estaban gestando en la etapa final del ciclo finalizado. La dinámica de cambio es normal en los sistemas complejos. El problema surge cuando las personas viven en la ilusión de los ciclos eternos y buscan una perdurabilidad extrema y a cualquier costo. En este marco, la versión clásica del futuro como una proyección lineal de lo conocido a lo desconocido, ha condenado al tiempo a una concepción tan irreal como riesgosa. La visión que supone la extensión en una línea recta de un calendario absoluto sin perturbaciones está condenando el futuro al pasado. Estos planes se transforman en una trampa porque se intentan controlar los sucesos emergentes en base a las experiencias del pasado.

En cada decisión del presente condicionamos el diseño del futuro, y viceversa, las perspectivas respecto del futuro condicionan las acciones del presente. El futuro está presente en lo cotidiano, si no lo vemos es porque estamos buscando en otro lado. Los métodos tradicionales para diseñar el futuro lo buscan, generalmente, en el pasado, proyectando lo conocido sobre lo desconocido. Pero esto no alcanza en la dinámica actual de los acontecimientos, porque trasladar estructuras deterministas sobre un extenso territorio de situaciones probables no garantiza espacios de estabilidad.

Los límites de la estabilidad son ficticios y surgen de una construcción conformada por una trama de significados y percepciones que define el modelo de realidad personal o grupal. Cada uno de nosotros procura contener su vida cotidiana en una dimensión de estabilidad, lo cual lleva a definir modelos de realidad que posibiliten intervenciones y proyección de resultados.

El futuro es una decisión que sintetiza la dimensión de una aspiración personal, grupal o colectiva. El futuro no es una escala de tiempo. Solemos manejar el futuro como una fecha en el calendario. Lo que el calendario trae como secuencia es la sucesión de acontecimientos, el devenir. Pero esta dinámica abierta de sucesos emergentes, el devenir, no garantiza ningún futuro. El futuro no está en el tiempo está en el espacio: es una construcción a partir de la cual las personas despliegan acciones en el presente y proyectan resultados. El futuro se construye, el calendario se gestiona. Cuando el horizonte de posibilidades es pequeño, la rutina y el futuro se confunden y las disrupciones cotidianas del contexto terminan condenando el futuro a decisiones deterministas y comportamientos reactivos. Una visión más amplia del horizonte de alternativas facilita la gestión de los recursos y los procesos en sintonía con el presente en base a una perspectiva de futuro.

La ineficiencia eficaz
Este momento histórico aparecen tres urgencias transversales para la gestión. La primera urgencia implica abordar el presente de una manera diferente que les devuelva cierta capacidad de gestión a las organizaciones para salir de la inercia de soluciones estereotipadas y anticuadas. La segunda urgencia se refiere a la necesidad de recuperar un futuro trascendente que les devuelva perspectivas a las personas para moverlas de una rutina que los ahoga en un presente intrascendente. Y finalmente, la tercera urgencia está relacionada con transformar las condiciones de vida que brinde nuevas posibilidades de adaptación a las personas en un contexto de crecimiento y desarrollo.

El desempeño paradojal ha generado una ineficiencia eficaz como capacidad de respuesta organizacional. La ineficiencia describe un comportamiento desfasado de un marco de referencia (protocolos de respuesta formales o informales) que se transforma en una respuesta adaptativa cuando un grupo no encuentra una guía de acción para gestionar las exigencias del contexto. Ignorar las pautas del marco de referencia implica ser ineficiente, pero permite (aunque transitoriamente) ser eficaz en la generación de alternativas de interacción en determinado contexto.

Las organizaciones se vuelven ineficientes cuando la rutina ahoga sus respuestas establecidas y pierden la capacidad de diálogo con el contexto. Los sistemas se vuelven ineficientes por tres factores: por una INDIFERENCIA en el abordaje de los problemas que lleva a la perdurabilidad de los fracasos; por el REDUCCIONISMO de los modelos de referencia que genera los relatos excluyentes que multiplica el desorden sobre la realidad y finalmente, por INTRASCENDENCIA de la vida cotidiana debido a la ausencia de perspectivas que se manifiesta en la secuencia vacía de instrucciones para las personas.

Cuanto más pequeño es el sistema, es más vulnerable a la desesperación. Por ello, cuando un sistema entra en crisis, transfiere su debacle a sistemas de menor escala. Las estructuras más vulnerables (aquellas con menos recursos para enfrentar la transformación) terminan sacrificando su estructura para mantener la perdurabilidad de la estructura mayor. Frente a la crisis del sistema mayor, todos se resienten, pero solo los más vulnerables desaparecen. Como principio general, el sistema sostiene su perdurabilidad en el sacrificio de sus estructuras más débiles.

Los sistemas de mayor envergadura terminan sacrificando sus puntos débiles estructurales para mantener sus condiciones hegemónicas de existencia. Las contradicciones no se han podido resolver, se han negado, se han aplastado, se han escondido. De esta forma, el colapso de un sistema de mayor envergadura se va trasladando a sistemas más débiles. Los sistemas (sociales, productivos, económicos) que no resuelven sus contradicciones, las trasladan a otros niveles de su estructura. Generalmente, son sistemas de menor envergadura los que colapsan bajo presión.

Transformar el desarrollo
La mediocridad de la gestión tiene que ver con la imposibilidad para llevar a los sistemas sociales a nuevos órdenes de crecimiento y desarrollo. El management clásico, en general, ha estado más preocupado por sostener su poder en base a la administración de las restricciones que a la generación de alternativas y posibilidades de desarrollo. Indefectiblemente, la permanencia hegemónica sin cambios necesita estructuras disfuncionales para sostener la exclusión. Si bien todo sistema busca mantener la perdurabilidad de sus condiciones de vida, por otro lado, también necesitan la creatividad de la adaptación para mantener la capacidad de supervivencia cuando cambian las características de su contexto.

La creatividad es la esencia de la vida en la búsqueda de posibilidades de perdurabilidad. Esto significa, que aún con presión y control para mantener condiciones hegemónicas, el sistema sigue transformado su estructura interna. Hay una transformación inevitable por las mismas características de interacción y generación de nuevas condiciones de vida. Cuando el desarrollo de un sistema queda abortado (por distintos motivos), su creatividad se vuelve nociva, el mismo sistema genera una implosión. Así, la creatividad se manifiesta en la creación de una diversidad de manifestaciones disfuncionales. El sistema detiene su proceso de crecimiento en vez de saltar hacia un nivel superior de organización asumiendo sus riesgos y posibilidades se detiene en su nivel de desarrollo. Para sostener esta posición de inercia utiliza su creatividad para generar argumentos, procesos y elementos (o personajes) disfuncionales que sostengan la integración del sistema sin transformación estructural. Esta situación, generalmente implica, fuerza, opresión y exclusión.

Adictos a nuestro relato
En los mamíferos superiores, la marcación de su territorio cotidiano se realiza a través de segregaciones químicas, las cuales condicionan los límites de sus comportamientos. En los seres humanos, la marcación del territorio también es un proceso químico que se realiza a través de emociones. La diferencia con el resto de los primates es que estas marcaciones se materializan en una serie de narraciones y explicaciones que influyen en nuestras decisiones y comportamientos.

Vivimos dentro de un relato de la realidad, y tomamos decisiones cotidianas basadas ese relato de la realidad, no en la realidad de los hechos. Todo lo que vemos a alrededor depende de la influencia de las emociones en el diseño de la vida cotidiana. Nuestras segregaciones químicas influyen “coloreando” el paisaje al cual nos enfrentamos. Nuestras decisiones se basan en un rompecabezas que se forma con fragmentos de realidad conectados emocionalmente. Esto implica que cada uno de nosotros aborda la realidad desde una imagen subjetiva que toma un color particular de acuerdo a la conexión emocional con los hechos. En definitiva, siempre nos aproximamos a las nuevas situaciones del contexto desde un marco emocional referenciado en el pasado. Es decir, enfrentamos el futuro con el color del pasado. Por eso, muchas veces tomamos decisiones que están destinadas a sostener el relato no a resolver los hechos de la realidad.

¿Por qué nos aferramos a una explicación de la realidad? Nosotros explicamos el mundo para contener el impacto emocional de nuestras condiciones de vida. El costo emocional de la decepción suele ser mucho más profundo que el engaño. En otras palabras, sostener el relato es menos doloroso que la decepción. Por eso a menudo nuestras decisiones tienen como objetivo defender vehementemente un relato de la realidad, no resolver situaciones de la realidad. ¿Por qué mantenemos el relato más allá de los hechos? La carga emocional (las segregaciones químicas) es más fuerte que la de los contenidos. Nos volvemos adictos a nuestra propia química que nos gratifica o nos protege. Nuestro relato de la vida cotidiana se convierte en un bucle adictivo que nos aleja de la realidad.

Vivimos dentro de territorios enmarcados emocionalmente desplegados en explicaciones sobre los cuales proyectamos acciones. Los límites territoriales son la consecuencia de recortar y explicar el contexto desde nuestra propia historia. Bajo esta perspectiva, los límites de nuestras acciones no están en los factores externos que frenan el desarrollo. Los limites son propios (personales, grupales o colectivos). Cada uno de nosotros (individual o colectivamente), somos los artífices de nuestros límites porque esos límites están en la explicación de la realidad.
Las limitaciones son factores reales del contexto, los límites dependen del paisaje interior de las personas que definen sus posibilidades o restricciones frente a las limitaciones reales. La precariedad emocional es una consecuencia de la disociación de las emociones del relato. Cuando esto sucede, las personas pierden el registro de sus emociones frente a los hechos y quedan entrapadas en una secuencia de pensamientos automáticos y compulsivos que nos entrampa en un relato que afecta nuestras decisiones y relaciones cotidianas.
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