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28/03/17

Nada lo obliga a cambiar, sobrevivir no es obligatorio

Por Marcelo Agolti para la revista X-Más - “Nada lo obliga a usted a cambiar, usted cambia si quiere… después de todo, sobrevivir no es obligatorio”. (Dr. W. Edwards Deming)
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Cuando comencé a trabajar sobre mi tesis de maestría, mi director –gerente de Techint y egresado del MIT-, insistía recurrentemente sobre el efecto de la velocidad de los cambios en los procesos de negocios. Yo entendía lo que decía, pero no podía comprender totalmente el impacto de sus apreciaciones. Arie de Geus, Jefe de Planificación Estratégica de Royal Dutch Shell sostenía que: “la capacidad de aprender más rápido que los competidores es la única fuente de ventaja competitiva sustentable”. Hay un detalle sutil en la expresión. No habla de cambio, habla de aprendizaje. El tipo de cambio que necesitamos llevar adelante en las personas y en las organizaciones requiere de un aprendizaje previo. Eso nos genera una gran contradicción, el proceso de socialización limita las posibilidades de aprendizaje, y a su vez, el entorno competitivo y cambiante requiere que nos transformemos en aprendices para poder implementar los cambios que demanda a veces el crecimiento, otras la supervivencia.

No es extraño en mi trabajo como consultor-coach encontrar personas que a pesar de expresar su disconformidad o malestar (en algunos casos padecimiento) con las condiciones o circunstancias laborales o personales, no pueden concebir opciones diferentes. No pueden cambiar.

Tampoco es extraño ver organizaciones que están atrapadas en situaciones de malestar o crisis incipientes, perdiendo clientes, participación de mercado o poniendo en riesgo la existencia de la organización sin poder reaccionar adecuadamente. No es posible evitar todas las circunstancias de esta naturaleza, pero si es posible evitar patrones disfuncionales de comportamiento que se perpetúan y dejan al sistema indefenso y vulnerable. Vamos a enfrentar circunstancias de este tipo, el tema es tener mecanismos –personales y de sistema-, que nos ayuden a enfrentarlos y resolverlos.

Una y otra vez hablamos de cambio, de procesos de cambio, de estrategias… y sigo pensando que los resultados que se obtienen en ese territorio son muy pobres. Tal vez porque lo que intentamos es forzar cambios y el cambio no resulta de un proceso externo, por lo menos no el tipo de cambio que necesitamos realizar.

Voy a referirme a tres distinciones que resultan centrales para abordar el tema del cambio en las organizaciones. Estos conceptos se refuerzan entre sí, y no tienen, una lógica lineal, matemática o precisa, otra ilusión que tenemos. Pretendemos que la realidad se ajuste a la precisión y simpleza de un rompecabezas, con piezas que encajan una posición determinada, para completar la imagen de la tapa. Ese fenómeno tiene nombre, pero que excede el marco del artículo.

Una primera consideración es el tipo particular de restricción que puede estar enfrentando el sistema del que estamos hablando; una segunda es el tipo de aprendizaje requerido; y la tercera es sobre el tipo de cambio requerido.

Como punto de partida del proceso es bueno considerar tres tipos de restricciones que pueden operar en un proceso de cambio. Restricciones personales (individuales), interpersonales (entre individuos y/o entre equipos) y de sistema. Estos tres tipos de restricciones no son excluyentes, pero en general tienen distinta importancia relativa. La resistencia de una cadena la determina el eslabón más débil. En los procesos de gestión de personas pasa lo mismo. El coach o facilitador debe diagnosticar cuál o cuáles son los tipos de restricciones que operan, y cuál es la importancia relativa de cada una. En algunos casos las limitaciones de un individuo son tales, que hace imposible pensar en trabajar en el equipo o el área sin resolver tal limitación. Otras veces, los sujetos aportan limitaciones, que hay que trabajar, pero eso no impide hacer un trabajo con el equipo u organización. De hecho lo más habitual es trabajar concomitantemente en los tres niveles, individual, interpersonal y de sistema.

Es importante entender que los procesos de intervención son dinámicos, y van a producir impactos en distintas partes del sistema.
Para cada tipo de restricción existen herramientas y modelos teóricos que se aplican en el proceso, Por ejemplo sesiones de coaching, perfiles de comportamiento Kantor, individual y/o de equipo, sesiones de diálogo, etcétera. El arte tal vez es en diseñar intervenciones que los combinen adecuadamente ajustándose a las necesidades del sistema y el impacto que estas restricciones o dificultades tiene en la empresa.

El tipo de aprendizaje requerido
Siguiendo a Chris Argyris, quien fue Profesor Emérito de Harvard Business School, pueden distinguirse dos tipos de aprendizajes: El aprendizaje de primer orden y el aprendizaje de segundo orden.

El aprendizaje de primer orden es un aprendizaje operativo. Relacionado con cuestiones técnicas, que me permite hacer distinto o mejor. El aprendizaje de segundo orden, implica un proceso más profundo de modificaciones de modelos mentales, o de la forma de entender el mundo, y de las reglas que aplico para interpretar la realidad y las posibilidades que puedo ver, o generar.

Por ejemplo, la posibilidad de interpretar el comercio electrónico como una viabilidad para mi negocio, o la definición que hago de mi mercado potencial, considerando el comercio electrónico como posibilidad, no es un aprendizaje técnico, tiene que ver con la eventualidad de revisar mis modelos mentales, y explorar la validez y actualidad de los mismos. Eso requiere un proceso de reflexión y aprendizaje profundo. Después, seguramente vendrá un aprendizaje y un análisis de tipo operativo o técnico para instrumentarlo. Pero si no veo la posibilidad, si no cuestiono mi definición de mercado potencial, no puedo avanzar en el proceso.

No tener clara está distinción puede tener consecuencias importantes. Existe una confusión básica en el diseño de los planes de capacitación y las expectativas que estos generan. Muchas veces se pretende resolver temas que responden a aprendizajes de segundo orden, con capacitaciones que son propias del tipo operativo. La consecuencia más probable es la decepción.

El aprendizaje de segundo orden, es lo propio de un proceso de facilitación o coaching. Que puede ser individual y/o de equipo. En mi caso aplico conceptos de Diálogo, Dinámica Estructural y Coaching Ontológico. Se caracteriza por la interacción con los participantes y la dinámica de diseño durante el proceso en función de lo que ocurre con los participantes.

No se puede enfocar en problemas complejos, con diseños estructurados y recetas universales, como no se puede aprender a andar en bicicleta, solamente leyendo un manual de cómo hacerlo.

La tercera distinción relevante es respecto del tipo de cambio requerido. Puede haber muchas clasificaciones pero una muy útil distingue el cambio proactivo (diseñado o creado), del cambio reactivo o impuesto por circunstancias externas. En casos extremos, ya no hay decisión de quien “decide”.

La organización pierde una persona talentosa porque renuncia agobiada por las condiciones de trabajo, no hay más alternativa que cambiar. De hecho el cambio ya se produjo. Hay que entrenar a alguien, contratar a otra persona, rediseñar la función. La diferencia entre: “No lo vi” y “Lo vi, y no hice nada”, es menor, el entorno me impuso el cambio. El daño está hecho.

La organización no puede hacer frente al pago de los salarios. El cambio ya ocurrió. Tengo que cerrar, estoy fundido, y tengo que dedicarme a otra cosa. No lo decidí, “alguien” o “algo” tomó la decisión.

Muchas veces tenemos la tentación y la miopía de no percibir esto como una consecuencia, de causas que estaban ahí, mucho antes de que los efectos se manifestaran violentamente sobre la organización. Peter Senge, en su libro “La quinta disciplina”, ilustra este fenómeno con lo que denomina la parábola de la rana hervida. Si la temperatura del agua sube lentamente, hace que no se perciba la misma, hasta que es demasiado tarde para reaccionar. Hay variables que se deterioran lentamente, hasta que en un punto no tenemos los recursos o la energía para “salir”.

La diferencia está entre las personas que diseñan el futuro que desean y las que reaccionan a lo que las circunstancias le proponen.

Para diseñar el futuro hace falta moverse a un nivel distinto al que operamos habitualmente. Estamos acostumbrados para ver y reaccionar a los eventos (primer nivel). En general hacemos explicaciones de los fenómenos cuando ocurrieron, e intentamos explicar las causas que los provocaron. En general alivia la tensión y genera una justificación que nos saca la presión, y muchas veces con ello, la posibilidad de aprender sobre el fenómeno. Tenemos que desarrollar la capacidad de comprender patrones de comportamiento (segundo nivel), lo que nos permite anticipar los efectos. Y en particular, entender y analizar el impacto de las estructuras (tercer nivel), sobre las personas y los procesos de negocios. Las estructuras, en sentido amplio, son normas, políticas y modelos mentales sobre los cuales basamos nuestro comportamiento. Generan hechos que producen patrones de comportamientos. El diseño requiere indefectiblemente poder diagnosticar e intervenir a ese nivel de estructuras, mientras no podemos hacerlo, estaremos condenados a enfocar en hechos, y solo podremos tener respuestas reactivas.

Yo enseño –como profesor titular en la Maestría de Coaching y Cambio Organizacional de la Universidad del Salvador-, la materia Rutinas Defensivas y Teoría del Cambio. Algunas personas se sorprenden de lo poco que hablo de cambio. El cambio requerido, no se proclama ni se impone. Se generan condiciones para que se produzca. Se desarrollan capacidades en los individuos, en los equipos y en el sistema para que puedan aprender. Se disuelven o se corren las fronteras de las restricciones. Recuperar la capacidad de aprender es la clave del cambio, de esa forma se puede diagnosticar, diseñar e implementar no como un proceso de cambio, si no como una manera de gestionar y estar en el mundo, cambiando. El aprendizaje requiere un profundo proceso de reflexión. El Dialogo, es la herramienta, es la capacidad de “pensar juntos”. Capacidad que hemos perdido, y que limita seriamente la capacidad de movernos y aceptar limitaciones y generar el cambio que demanda el entorno competitivo.
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