cerrar

Actualidad

16/07/12

El impacto de un nuevo ciclo económico

Los cambios constantes de contextos en los mercados nacionales e internacionales están haciendo cada vez más impredecible el futuro. Cómo pasar de la lógica de la “administración de lo conocido” a “la gestión de lo desconocido”
  • Imprimir
  • Enviar
Por Marcelo Manucci * especial para la revista X-Más

Los titulares de los periódicos y noticieros han presentado estos últimos meses, las imágenes del desconcierto mundial frente a los movimientos de los mercados, las oscilaciones de las bolsas del mundo y nuevos frentes políticos y económicos de incertidumbre y conflicto. En el primer semestre del 2012 los titulares europeos mostraban una misma situación con distintas formulaciones gramaticales: “España entró en recesión”; “Reino unido entró en recesión”; “Holanda entró en una debacle política por el ajuste”; “La calidad de vida en Italia en ajuste”. Distintos sujetos compartiendo un mismo predicado: el colapso de un ciclo económico. El común denominador de estos titulares europeos está relacionado con el final de un ciclo que arrastra a la debacle a muchos sistemas. Sistemas de gran envergadura como la Comunidad Económica, con repercusiones en los países que la integran (en sus sistemas económicos, políticos y sociales), con impacto en sectores económicos (sistemas productivos regionales), hasta la trasformación de historias de vida (impacto en sistemas menores: empresas, grupos, familias, individuos).
La pregunta que surge en todas las empresas al momento de tomar decisiones es “¿Qué está pasando?” Es una pregunta clave, más allá de nuestra coyuntura nacional y regional. A partir de esta respuesta se analizan proyecciones, se deciden inversiones, y se proyectan reestructuraciones, entre otras definiciones. Es difícil explicar esta pregunta con los movimientos tan veloces de las noticias. Lo cierto es que, más allá de las particularidades nacionales, este ha sido un año donde se ha ampliado la brecha de inestabilidad en los sistemas económicos. Lejos de alcanzar una imagen clara sobre el futuro estructural de la economía mundial, los pronósticos se abren en muchos frentes. Esto sucede porque ha colapsado la estructura formal de ordenamiento económico que mantenía cierta previsibilidad en los movimientos del sistema.
En términos generales podríamos decir que la inestabilidad se ha acrecentado porque aparecen actores y procesos nuevos, que antes no existían, o bien que no tenían la dimensión de protagonismo que tienen ahora o podían ser más controlados y ahora están fuera de este control. Pero además, hay otro factor importante y es que, bajo inestabilidad, los sistemas son muy sensibles y pueden ser desestabilizados por pequeños movimientos que transforman el espacio de desarrollo y transforman el contexto competitivo. Los límites de los sectores económicos se tornan difusos porque su estructura se ha convertido en un entramado de variables de efectos mutuos.
Frente a esta dinámica de inestabilidad, como empresarios no podemos controlar los movimientos del sistema; ni los costos o los efectos mutuos de determinadas decisiones globales. Entonces, ¿qué podemos hacer? Lo primero que hay que comprender en este marco, es que los titulares de los periódicos, solo muestran puntos visibles de un entramado mucho más complejo de factores críticos. Son sucesos emergentes de la dinámica de una estructura económica compleja, interdependiente e imprevisible en muchos aspectos. Dicho de otra manera, las situaciones visibles que compartimos cotidianamente son, apenas, una pequeña parte de la realidad; solo factores circunstanciales de la dinámica de la historia, no reflejan la historia sino que representan una escena coyuntural de lo que se está jugando en un momento histórico. Todos los titulares de los periódicos son solo los puntos visibles, los síntomas de un conflicto que se da entre la dinámica de los sistemas que redefinen su estructura, y las políticas de abordaje que fuerzan los comportamientos del sistema a estructuras disfuncionales. Estos movimientos transforman el espacio de desarrollo, transforman el contexto competitivo. Los límites de los sectores económicos se tornan difusos porque su estructura se ha convertido en un entramado de variables de efectos mutuos.
Por este motivo, tomar decisiones en base a los titulares de las noticias es riesgoso. Esta inestabilidad de los sistemas productivos puede acarrear tres niveles de impacto:
 EN EL CICLO DE VALOR DE SUS PRODUCTOS: cuando nuestros productos pierden participación y reconocimiento en el sector; tanto sea porque ingresan nuevo ofrecimientos al mercado o porque se transforman hábitos de vida, ciclos culturales o generacionales que no eligen lo que nuestra empresa está ofreciendo o de la manera como lo está ofreciendo.
 EN SU MODELO DE NEGOCIOS O EN SU “CORE BUSINESS”: en este caso las modalidades de producción, los procesos corporativos quedan desactualizados u obsoletos; sea por actualización tecnológica, por renovación de parámetros intelectuales o bien porque hay una redefinición estructural de capitales, intereses productivos, demandas sectoriales, etc.
 EN EL RUMBO ESTRATÉGICO: en este caso los cambios del contexto impactan en la “razón de ser” de su permanencia en determinado sector económico. Esto sucede cuando las trasformaciones dejan fuera de juego a la empresa, es la organización la que queda obsoleta frente a los cambios.
Frente a esta dinámica, nosotros no podemos controlar los movimientos del sistema, ni tampoco los costos o los efectos que determinadas decisiones generan en el contexto. Lo que si podemos es definir nuestro posicionamiento en este entramado (sin que esto signifique control). Definir un posicionamiento, significa: encontrar un punto de apoyo para moverse con mayor margen de maniobra; tener “jugadas alternativas” en el contexto cuando las condiciones de intervención planificadas cambian en el paisaje. Para definir nuestro posicionamiento debemos trabajar en dos niveles: definir en qué dinámica participamos (nuestro territorio competitivo) y cómo participamos (la definición de nuestro negocio). Para definir el sector donde estamos insertos, no hay que describirlo como una fotografía (por ejemplo: estamos en el “sector de tecnología”, en el “sector de servicios”, en el “sector de educación”); sino que hay que verlo como un proceso dinámico en permanente transformación. Un espacio del que participan distintos actores y variables en movimiento. Para definirlo como proceso debe colocarle una acción: NUESTRO ESPACIO DE INTERVENCIÓN ES: “el desarrollo de decisiones inteligentes”; “el diseño experiencias trasformadoras”, “la articulación de competencias innovadoras para el desarrollo productivo”, “la proyección de potencialidades económicas regionales”, etc. Dependiendo de su actividad. Sobre la base de un territorio en movimiento, el negocio se define por nuestro aporte a ese espacio. La pregunta: “¿cuál es mi negocio?”; no es la pregunta.
“¿Qué productos vendemos?”; sí es, la que se refiere a la pregunta qué resolvemos dentro de esta dinámica; o bien “¿qué aportamos a la dinámica de este espacio?”.
¿Porqué plantear el territorio como un proceso y los productos como soluciones? Porque frente a un contexto en movimiento hay que moverse para no quedar fuera de juego. Frente a este nuevo contexto es fundamental ampliar las alternativas de desarrollo y las posibilidades surgen del movimiento. Este concepto está íntimamente ligado a la competitividad, como capacidad de respuesta frente a las exigencias del contexto. La competitividad entendida como la capacidad de una empresa para mantener la interacción con la dinámica del entorno. En este sentido, ampliar la capacidad de movimiento tiene dos líneas de acción: diseñar posibilidades y explorar oportunidades. La pregunta siguiente: ¿por dónde? porque nuestra tendencia inmediata, generalmente, es pensar en “una” salida: ¿cuál es la salida? en vez de pensar ¿cómo diseñar salidas posibles? Este modelo de gestión está basado en el supuesto que compartimos de un territorio acotado, donde los demás actores son enemigos que o nos restringen el acceso a recursos escasos. Esta visión lleva considerar que las posibilidades de desarrollo son limitadas y las alternativas de permanencia en determinado sector son excluyentes: para que unos permanezcan otros tienen que quedar fuera del territorio. Por el contrario la estrategia de las posibilidades no está sustentada en la fuerza o en el control (para sacar actores del territorio o limitar su influencia), sino que está basada en la capacidad de movimiento para explorar, adaptarse y ampliar condiciones de desarrollo favorables para una empresa u organización.
La base estructural de movimiento debe integrar dos niveles de procesos: unidades estables que permiten sostener los procesos cotidianos de manera eficiente y garantiza la sustentabilidad; y unidades dinámicas para explorar alternativas innovar en nuevas soluciones y posibilidades. Estas alternativas tienen tres líneas de exploración: diversificación de productos (nuevas propuestas para los mismos destinatarios); diversificación de espacios (las mismas propuestas para otros sectores); y diversificación de unidades de negocios (articular las estructuras clásicas de producción y gestión con unidades dinámicas y flexibles de innovación y desarrollo).
La arquitectura clásica, es un diseño intra-organizacional, basado en la eficiencia de una tarea, como una máquina entrenada para un fin único. Desde este marco, la gestión se convierte en una “carrera de obstáculos”, donde todos los esfuerzos están centrados en quitar del camino a los elementos que perturban el desarrollo de este objetivo. Para mantener el movimiento es necesaria una plataforma de competitividad que le permita a la organización cinco dimensiones de apoyo para tener una respuesta orgánica frente a las exigencias del entorno. Estas dimensiones tienen relación con: visión estratégica como marco de referencia del modelo corporativo, la presencia pública y el nivel de valoración social, la integración cultural y la dinámica de relaciones internas, la capacidad de creación e innovación y la capacidad de generación y gestión de resultados. La competitividad es el resultado de posiciones y movimientos necesarios para mantener el protagonismo de una empresa u organización en la dinámica del entorno actual. No tiene que ver con la fuerza, el tamaño o el poder material, sino con su capacidad de interacción para ser percibidos y valorados en un contexto de actores volátiles y reglas de juego variables.
Hemos analizado el cambio del contexto relacionado con la transformación de una lógica de movimiento, donde lo inestable pasa a ser estructural y los momentos de estabilidad serán momentos transitorios de descanso. Desde el punto de vista operativo, hay tres puntos importantes para orientar las decisiones en este marco. Primero: ampliar la capacidad de lectura, esto implica integrar nuevos actores en la definición de los sectores competitivos y manejar diferentes escalas de tiempo en su dinámica. Segundo: tener movimientos alternativos, para manejar diferentes niveles de intervención, porque no siempre se dan las condiciones planificadas para determinadas situaciones de intervención. Y tercero: tener sistemas de gestión más integrados y más sensibles. Más integrados significa que hay que articular objetivos de negocios con objetivos de talento humano (sino, no es posibles sostener los procesos de negocios), con objetivos políticos (cuidar el impacto social de las propias acciones). Más sensible implica tener indicadores de gestión diversificados, que puedan medir instancias intermedias de procesos, para tener señales de anticipación antes que los hechos estén consumados.
Hemos sido educados para vivir en contextos estables y seguimos siendo formados para ser eficaces en espacios conocidos y previsibles. A medida que entramos en esta nueva década del siglo se profundizan los cambios en el contexto que nos alejan de las condiciones idílicas de estabilidad con la que crecimos. Este cambio del contexto implica también un cambio personal. El cambio personal está relacionado con el abordaje de la inestabilidad, el cambio personal está relacionado con el pasaje de la lógica de la “administración de lo conocido” a “la gestión de lo desconocido. Somos parte del paisaje que describimos porque al mismo tiempo que lo describimos lo construimos. Este ciclo histórico impone un gran desafío para todos los directivos, es un momento donde cambia el proceso de cambio, donde la estabilidad aparece como un fenómeno transitorio en una trama de fluctuaciones y cambios continuos e imprevisibles.

* Psicólogo, Doctor en Comunicación. www.estrategika.org
Una producción de OLEINIZAK
X-Más © Copyright 2021 - Todos los derechos reservados advertis