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18/05/12

¿Gestionar desde el miedo o desde la confianza? Los tiempos cambiaron

Artículo especial de Marcelo Agolti -contador con postgrado en dirección en Agronegocios, Coach Ontológico Empresarial-, para el número de abril de la revista "X-Más".
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Cuando empecé a pensar sobre el contenido de este artículo lo primero fue considerar las posibles necesidades de los lectores. Así que, entre otras, las ideas que me surgieron tenían que ver con abordar algunos de los siguientes temas: cómo generar mejores resultados, cómo hacer que mi gente se comprometa, cómo puedo delegar más y mejor, cómo administrar el proceso de crecimiento de mi empresa, etc.

La dirección de un negocio está permanentemente afectada por la resolución de ese tipo de dilemas. Fue hace unos años que me di cuenta que son problemas de distintos ordenes, algunos son problemas técnicos, otros son problemas de una naturaleza más compleja y el saber técnico no puede resolverlos, son los problemas que genera cualquier sistema por el solo hecho de existir. Son problemas que derivan de la complejidad dinámica.

Hay una metáfora que es muy elocuente. En el libro ”Introducción al pensamiento sistémico” Joseph O´Connor y Ian Mc Dermott, describen a la complejidad dinámica como aquella que opera en un partido de ajedrez: la ubicación de las piezas cambia, las piezas pueden combinarse en miles de formas distintas, el resultado no es conocido a priori, la evolución de la partida difiere según cada movimiento. La complejidad de los detalles es la que funciona a la hora de armar un rompecabezas: las mismas piezas, las mismas posiciones, el mismo resultado. Cualquiera que posea o dirija un negocio, coincidiría conmigo que no es precisamente la segunda la que se presenta en la gestión del negocio.

En ese mismo libro, leí algo que resulto ser muy esclarecedor con el tiempo: querer enfrentar la complejidad dinámica con herramientas propias de la complejidad de los detalles, es como querer ajustar una tuerca con un martillo. Simplemente no es la herramienta adecuada, con lo que es muy posible que el resultado no sea el deseado. Determinar cuál es el tipo de complejidad a la que nos enfrentamos es un primer paso relevante.

Ahora, antes de que dejen de leer, si me dan tiempo, voy a relacionar todo este tema de la complejidad dinámica con la rentabilidad y la productividad de la empresa. Pero, a esta altura de mi formación profesional, estoy convencido de que no es posible hablar de rentabilidad y productividad, sin mencionar el nivel de compromiso y predisposición de los empleados, y que no es posible hacerlo sin atender al funcionamiento de las organizaciones humanas lo que inevitablemente nos conduce a saber lidiar con la complejidad dinámica.

En realidad creo que no es posible hablar de esos temas, sin pensar en los activos intangibles de la empresa, que como demuestran en su libro “Mapas Estratégicos” Kaplan y Norton, constituyen una parte importante del valor de la empresa.

Lo que está pasando es que hay un cambio en el modelo tradicional de hacer empresa. Antes se gestionaban activos tangibles, ahora también hay que gestionar los intangibles. Además el trabajo también tiene un carácter distinto, pasamos del trabajo manual al trabajo del conocimiento. El mecanismo regulador del trabajo deja de ser el miedo, y pasa a ser la confianza. Todo esto tiene como telón de fondo la velocidad a la que se producen los cambios, de lo cual derivan mayores niveles de incertidumbre.

En este contexto es insuficiente seguir respondiendo con herramientas de gestión que son propias de la complejidad de detalles. Simplemente son herramientas que resultan insuficientes o inadecuadas. Aunque no niego que en muchos casos siguen siendo apropiadas y necesarias.

Desde los años ‘’60 hasta la actualidad en el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT) han estudiado y desarrollado todo un cuerpo teórico que permite analizar, diagnosticar y modificar el tipo de problemas que resultan cuando hay complejidad dinámica. Ese cuerpo teórico es la dinámica de sistemas o pensamiento sistémico.
El pensamiento sistémico permite abordar temas críticos, determinantes de la rentabilidad y productividad de una organización, ya sea vinculados a la operación de activos tangibles como a aquellos vinculados a los activos intangibles como los procesos operativos de calidad, la administración de la tecnología de información, la motivación y el compromiso de los empleados, la calidad de las relaciones con los clientes, con el equipo de dirección, con y entre los empleados, el tipo liderazgo que se ejerce, la capacidad de aprender (modificar procesos, cambiar cuando el entorno lo requiere, o anticiparnos al entorno), la capacidad de implementar una estrategia, etc, etc, etc. Entiendo que sea incómodo no poder tocarlos, medirlos a gusto, y lo que es peor, no pueden comprarse en el mercado. La única forma es construirlos.

Entonces a modo de conclusión, el estilo y las herramientas de gestión tradicional resultan insuficientes para desarrollar las organizaciones de hoy. Para actualizar ese enfoque hace falta mirar y pensar la dirección de las empresas a través de la dinámica de sistemas. Lo cual a su vez, naturalmente, permite gestionar los activos intangibles, que son hoy una porción significativa de la capacidad de la empresa para generar valor.

Hay una herramienta que considero extremadamente útil para gestionar una organización. Esa herramienta son los mapas estratégicos. Los mapas estratégicos, (ver Kaplan y Norton “Mapas Estratégicos”) permiten de alguna manera, estructurar el proceso de planificación y comunicación de la estrategia. Permite hacer efectiva la ejecución de la estrategia. Este proceso debiera combinarse con herramientas de comunicación, como el coaching o el proceso de dialogo (entendiendo como tal el proceso descripto por Bill Isaacs en su libro “Dialogue”) para maximizar el potencial.

Los mapas estratégicos funcionan con una lógica de describir las relaciones causa–efecto, entre cuatro perspectivas: las perspectivas financieras y del cliente, describen lo que la organización pretende lograr; las perspectivas de los procesos internos y de aprendizaje organizacional, describen qué se necesita para hacerlo y como se hará.

Si el proceso de construcción del mapa es bien administrado resulta una herramienta, como dije, poderosa a la hora de generar compromiso, liderar la inteligencia colectiva (aquella que se genera por el aporte de más de una persona en el proceso de decisión), comunicar la estrategia y alinear para la acción.

Lo que subyace tal vez es pasar del modelo comando y control al modelo de autogestión. Una vez un cliente, gerente en una planta, me dijo: “yo entiendo todos tus modelos y consejos…, pero te digo que más de una vez me dan ganas de salir a la planta y pegar cuatro gritos, vos, hace esto, vos ponete en aquella máquina, vos…”. Este señor, al cual aprecio y respeto, es un gerente absolutamente comprometido con la tarea y formado profesionalmente, se imaginaba a los empleados, saltando de un lado a otro obedeciendo sus ordenes. Casi puedo ver la foto que tendría en su cabeza, todo el mundo desfilando. Yo le conteste: “No creas que si salís todo el mundo va a seguir al pie de la letra tus indicaciones; y si así fuera, tendrías que estar los dos turnos dándolas; y si así fuera, no podrías estar al lado de la gente que trabaja en la calle, es imposible”. De manera que por más que tomemos atajos, si no logramos que la gente entienda lo que tiene que hacer y nos proponemos un mecanismo de sumar el talento y la capacidad de las personas que trabajan con nosotros vamos a estar en problemas. Es cierto, hay gente que no se suma, en el caso del ejemplo hubo gente que se tuvo que despedir. Pero el resultado fue un crecimiento de 80% en el año posterior a la compra de la empresa, y de un 70% en el segundo año.

Este tipo de situaciones es perfectamente descripto en un arquetipo que se llama desplazamiento de la carga. Los arquetipos sistémicos son estructuras que se repiten en distintas circunstancias, con diferentes elementos pero que siguen la misma lógica, y pueden determinarse determinadas maneras de intervenir.

En este arquetipo hay un síntoma (variable o parámetro), una solución sintomática, una solución fundamental, y efectos secundarios. En la construcción de un caso, uno puede agregar muchas soluciones y efectos secundarios. La solución sintomática, alivia los efectos del síntoma dejando sin abordar la causa, el bajo nivel de compromiso. La solución sintomática, genera resultados, generalmente, en el corto plazo, de manera que quien decide puede ver que la aplicación de la acción sintomática, tiene resultados favorables. Pero tiene implícita una dinámica, donde la conducta “mejora antes de empeorar”. Lo que no puede ver quien opera, son los efectos secundarios, que hacen al sistema más dependiente de las soluciones sintomáticas, y cada vez menos efectivo en la aplicación de las soluciones sobre las causas.

En este caso el efecto secundario, también podemos llamar daños colaterales, es la pérdida de confianza y bienestar para todos los implicados.
En muchos casos la aplicación de la solución sintomática es necesaria, pero no debe verse como la solución de la causa, sino un paleativo, una forma de ganar tiempo para la aplicación de la solución fundamental.

La aplicación de la solución fundamental, a su vez, tiene, como se ve en el gráfico, una demora. No generara resultados tan rápido con la solución sintomática. Pero si son resultados que atienden a la causa. Tienen implícita una dinámica: “empeora antes de mejorar”.

Las demoras suelen jugarnos una mala pasada, si no son consideradas pueden conducirnos a conclusiones equivocadas. El ejemplo más claro de cómo opera una demora es cuando tratamos de ajustar la temperatura del agua en la ducha. Si está demasiado caliente, abrimos la fría, pero si no consideramos la demora en el cambio de la temperatura, abrimos mas las fría, solo para darnos cuenta segundos más tarde, que ahora el agua sale demasiado fría. Por otro lado, las demoras suelen ser importantes puntos de palanca para conseguir mejoras en el rendimiento del sistema.

Ese proceso de ajuste y oscilaciones puede aplicarse en sistemas mucho más complejos que una ducha, por ejemplo en la determinación de la capacidad de producción versus demanda.

El pensamiento sistémico nos anima a pensar que los atajos no sirven. Ordenar/presionar a un empleado, puede tener resultados en el corto plazo, pero tiene sus limitaciones en el largo plazo. De cualquier manera quiero dejar claro, que es necesario poner límites a las generalizaciones. Quiero decir, hay que ver el tipo de organización, la estrategia que persigue, el contexto y el tipo de empleados del que estamos hablando.

Para finalizar, el artículo no pretende agotar ningún tema ni transformarse en una receta para la acción. No es posible, sobre los temas planteados, ofrecer recetas generalizadas. Cada caso es particular, los problemas o situaciones que enfrenta cada organización requiere de un diseño y aplicación de herramientas específicas.

La idea es presentar modelos y enfoques que para el medio pueden resultar novedosos y que contribuyen efectivamente a la delicada y solitaria tarea de conducir una organización.
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